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顧客インサイト「無意識の欲求」を発掘する

顧客インサイトとは何か？顕在ニーズとの違い

顧客が何かを購買する理由は、本人が自覚しているニーズだけではありません。むしろ、本人さえ気づいていない深層心理の動機が、購買行動を大きく左右する場合が多いのです。

顧客インサイトとは、顧客の深層心理に隠れた、本人が自覚していない本質的な欲求・動機・願望を指します。これはニーズとは異なります。

	顕在ニーズ	インサイト
自覚	本人が意識している	本人が意識していない
表現	言語化可能	言語化できない、または意識できない
発掘方法	アンケートで聞き出せる	観察、インタビュー、分析が必要
例	「安い化粧品が欲しい」	「同じ価格でも、高級感を感じたい」

顧客インサイトを発掘するプロセス

段階

定性調査による情報収集

デプスインタビュー、グループインタビュー、行動観察調査（エスノグラフィ）など、開放的な質問を用いた定性調査を実施します。このとき、「なぜそうなのか」という問いを繰り返し、表面的な理由から深層心理へと掘り下げていきます。

STEP

購買データ・行動データの分析

POS（販売時点情報）データ、Webアクセスログ、SNSでの言及内容など、行動ベースのデータを収集・分析します。購買パターンの異常値や、予期しない関連購買パターンが、インサイト発掘の糸口になることがあります

STEP

データから仮説を抽出

収集・分析したデータから、「この行動の背景にはこのような心理が存在するのではないか」という仮説を複数立てます

STEP

仮説の検証

立てた仮説に基づいて、追加のインタビューや観察調査を実施し、仮説の妥当性を検証します

STEP

インサイトの言語化

複数の仮説から共通項を抽出し、顧客インサイトを明確に言語化します

顧客インサイトの具体例

ファストファッション顧客のインサイト

表面的なニーズ「トレンドの洋服が安く買いたい」

深層的なインサイトは「自分を他者とは異なるユニークな人間として認識してほしい」「社会への所属感を持ちながらも、その中で個性を表現したい」など

このインサイトに基づくと、単に「トレンドの服を安く提供する」のではなく、「多様な選択肢を提供し、その中で自分らしさを見つけられる環境」が顧客価値となります

プレミアム美容サービス利用者のインサイト

表面的なニーズ「肌をきれいにしたい」

深層的なインサイトは「人生において美しさに投資する自分を肯定したい」「自分は価値のある存在だと感じたい」「社会的ステータスの証として、自分に手をかけたい」

このインサイトに基づくと、単に「美肌効果」を訴求するのではなく、「自己投資」「自分を大切にする価値観」「ライフスタイルの一部」といった文脈で訴求することが有効になります

実例 – ラグジュアリーベース化粧品ブランドの戦略エクイティ構築

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では、消費者はどのようなプロセスを経て顧客へと変化するのでしょうか。

また、企業はこの変化を促すために何をすべきなのでしょうか。

本記事では、消費者の購買心理、企業が取るべき戦略的アプローチ、そして営業とマーケティングの本質的な役割について、顧客視点から解説してみます。

消費者が商品やサービスを購入するまでには、複数の心理的段階を経ます。マーケティングの父と呼ばれるフィリップ・コトラー氏が提唱した購買意思決定プロセスでは、以下の5つの段階が示されています。

この購買意思決定プロセスにおいて、消費者が顧客へと変化する決定的な瞬間は、「必要性を感じ、買う理由が明確になったとき」です。

必要性と買う理由の違い

必要性とは、消費者が「これがないと困る」「これがあれば問題が解決する」と感じる、商品・サービスの存在価値そのものです。一方、買う理由とは、数ある選択肢の中から「なぜこの商品を選ぶのか」という購入の正当化要因を指します。

例えば、ビール業界のクアーズでは缶の内側のフィルムを青くするという工夫を施しました。この青いフィルムは「爽快感あふれる冷たいビール」というイメージと結びつき、消費者に「買う理由」を提供したのです。結果として、そのブランドはわずか1年で売上を100億円以上増加させることに成功しました。

クアーズの事例が示すように、消費者は購買時に無意識のうちに「なぜこれを買うのか」という理由を探しています。企業がこの心理を理解し、明確な「買う理由」を提示することで、消費者は購買への心理的ハードルを下げ、顧客へと変化するのです。

企業にとって最も重要なのは、商品やサービスの「必要性」と「買う理由」を消費者にどのように伝えるかという点です。ただ商品の特徴を並べるだけでは不十分です。消費者の視点に立ち、彼らが抱える課題やニーズを深く理解した上で、自社の商品・サービスがどのように問題を解決できるのかを明確に示す必要があります。

価値提案とは、「必要性」と「買う理由」を消費者とコミュニケーションすることに他なりません。

マーケティングにおける「価値提案」とは、単なる機能説明ではなく、顧客が得られる具体的な便益（ベネフィット）を伝えることです。例えば、「当社の掃除機は吸引力が高い」という特徴よりも、「吸引力が変わらないから、いつでも清潔な住環境を保てる」というベネフィットの方が、消費者の心に響きます。

さらに重要なのは、「誰がそのサービスや商品を提供しているか」「なぜ私たちが提供するのか」という独自性を明確にすることです。これはマーケティング用語でUSP（Unique Selling Proposition：独自の売り提案）と呼ばれます。

USPを明確にするための3つの基本的なポイントを整理します。

1つ目のポイントは、「広告は顧客への提案であること」です。自社だからこそ提供できる価値を提案できているかどうかを評価します。2つ目は、そもそも「提案に独自性があること」が重要になります。できれば他社に真似ができない、自社が提供する意味を見つけることです。そして、最後のポイントは「提案が強力であること」です。当たり前のようですが、顧客の心を強く揺さぶるインパクトのある提案であることが重要になります。

例えば、ASKULは「今すぐ必要な事務用品を翌日には届ける」という独自の価値提案により、便利な事務用品通販としての地位を確立しました。ダイソンは「吸引力が変わらないただ一つの掃除機」というUSPで、掃除機市場における独自のポジションを築いています。

企業の存在意義、すなわちパーパス（Purpose）を明確にすることも、現代のブランディング戦略において重要です。パーパスとは、企業がなぜ存在するのか、どんな価値を提供するのか、どんな社会を目指すのかという根本的な理念や目的を言語化したものです。

例えば、味の素株式会社は「アミノサイエンスで人・社会・地球のWell-beingに貢献する」というパーパスを掲げています。このように、社会的な意義を含んだ存在理由を示すことで、消費者や社会からの共感と信頼を獲得できるのです。

これらは立派に「購入する理由」「選択する動機」になり得ます。

消費者の視点に立つと、営業担当者は単なる「売り込みをする人」ではなく、「クライアント担当者」として認識されます。つまり、消費者が抱える課題を理解し、最適なソリューションを提案し、購入後もサポートを続けるパートナーとしての役割です。

営業の本質は、「お客様と共にプロセスを前に進める活動」です。目の前の顧客一人ひとりと対話し、彼らのニーズに応じた提案を行い、最終的に契約を結ぶことが営業の主な業務となります。営業は短期的な成果を重視し、個々の顧客との商談や契約を通じて具体的な売上を生み出します。

マーケティングは「必要性・買う理由・存在理由」を伝えるポジション

一方、マーケティングは市場全体を見据え、不特定多数の消費者に対して、商品やサービスの認知度を高め、関心を引き出す役割を担います。消費者視点では、「マーケティング」という言葉は全く重要ではなく、一方でマーケティングコミュニケーションが最も重要な活動になります。

マーケティングコミュニケーションでは、消費者にメッセージを伝え、消費者に理解してもらうことがゴールです。何を理解してもらうかという視点で3つの重要なポイントを整理します。

1つ目は「必要性」です。消費者に「この商品・サービスがなぜ私に必要なのか」をはっきりと理解してもらうことができれば、選択肢の候補となり得ます。

2つ目は「買う理由」です。消費者が「私はなぜこの商品を選ぶべきなのか」という疑問に答えるコミュニケーションで消費者の理解が得られれば、他社商品や代替品との大きな差別化ポイントが生まれます。

3つ目は、「自社の存在理由」です。自社の存在理由を伝えるマーケティングコミュニケーションでは、「私たちは誰で、なぜこれを提供しているのか」というパーパスを共有することが重要になります。

マーケティングは、消費者が購買プロセスの初期段階（認知・興味・情報探索）にいる時点で接点を持ち、適切な情報を提供することで、購買意欲を高めていきます。そして、購買意欲が高まったリードを営業部門に引き渡すのです。

営業とマーケティングの連携が生み出す価値

営業とマーケティングは異なる役割を持ちますが、両者が連携することで、消費者を顧客に変える力は飛躍的に高まります。

マーケティングが「売れる仕組み」を作り、営業が「売る行為」を実行します。この役割分担を明確にし、情報を共有しながら協力することで、効率的かつ効果的な顧客獲得が実現します。

例えば、マーケティングが顧客の属性や行動を分析し、その情報をもとに営業が個別アプローチを展開することで、より精度の高い提案が可能になります。また、営業が現場で得た顧客の声をマーケティングにフィードバックすることで、より効果的なコンテンツやキャンペーンを設計できます。

近年では、MA（マーケティングオートメーション）やSales ForceなどのSFA（営業支援システム）を連携させることで、顧客情報や案件情報をマーケティング担当者と営業担当者の間でリアルタイムに共有・管理することが一般的になってきています。

消費者が顧客に変わる瞬間は、「必要性を感じ、買う理由が明確になったとき」です。

この視点で、自社の広告やプロモーション活動やSNS運用、公式サイトやLPのあり方を見直してみてはいかがでしょうか？プロモーション活動は、「マーケティングコミュニケーション」と捉えることで、手法に捉われることなく効率的で結果を生み出しやすい宣伝活動が可能になります。

そして、これらのメッセージを消費者に届ける役割を担うのが、マーケティングと営業です。マーケティングは市場全体に対して必要性・買う理由・存在理由を伝え、消費者の関心を高めます。営業はクライアント担当者として、個々の消費者に寄り添い、最適な提案を通じて購買を後押しします。

両者が連携し、それぞれの強みを活かすことで、消費者は安心して購買を決断し、顧客へと変化していくのです。これこそが、顧客視点に立ったマーケティングと営業の本質的な役割と考えています。

次回はマーケティングと営業の活動を月次で管理するパーセプションフローモデルの活用についてお伝えできればと思います。

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多くの方がマーケティングと聞くと「SNS活動」「採用活動」「広告を作ること」や「宣伝活動」を思い浮かべるかもしれませんが、実際のマーケティング業務はもっと幅広く、戦略的な要素が強いものです。私自身、数々の失敗と成功を重ねながら学んできたことを、皆さんと共有したいと思います。

• 3C分析による市場環境把握（競合他社調査、環境分析と市場調査）
• SWOT分析と競合ベンチマーク
• 顧客ジャーニーマッピング
• マーケティング戦略策定
• KPI設定と目標管理

戦略なきマーケティングは単なる費用の浪費です。市場の変化を敏感に察知し、データに基づいた戦略立案が成功の鍵となります。例えば、競合分析の目的は「自社のポジショニング」を定義するためなのか？「ベンチマーク企業の探索」なのか？という目的の共有も重要です。初期のステップではかけられない予算ではありますが、プロダクトの認知率が安定する時期においては、市場調査には年間予算の10%程度を投資する感覚も重要です。戦略立案は営業、開発、カスタマーサポート全部門の声を聞くことが成功の鍵です。

• ブランド・エクイティ定義（戦略エクイティ定義含めたブランドイメージ設計）
• トンマナ・ガイドライン策定
• ブランド体験設計
• 社内ブランド教育・浸透活動
• ブランド戦略策定
• ブランドガイドライン策定
• ブランド認知度向上施策

ブランドは、権威ではなく動詞です。ブランドは社外だけでなく社内への浸透が最重要となります。『このブランドと繋がることでどんないいことがあるのか？』という視点でブランドをつくることが重要になります。社内ポータルの構築や定期的なマーケティング研修などを実施し、全社員がブランドアンバサダーになれる環境作りを心がけています。

また、ブランディングは一朝一夕で終わりません。長期的な継続活動です。一貫性のあるメッセージと体験を通じて、顧客の心に残るブランドを構築することが重要です。

• オウンドメディア運営
• SNSマーケティング戦略
• マーケティングオートメーション
• SEO/SEM/LLMO最適化
• Webマーケティング
• SNSマーケティング
• コンテンツマーケティング

AIとデジタル化の進展により、この領域の重要性は10年前とは比較になりません。デジタルの活用は、リアルタイムでの効果測定とユーザー別の最適化が可能な点が大きな魅力です。

デジタルマーケティングは比較的数値で成長を図ることができます。実例としては、コンバージョン（CV）の数値を上げるためにこのブランドでは何を施策とするのが良いか？という質問は多くのデジタルマーケティング業務で訪れるテーマです。

コンバージョン率（CVR）が低い（0.5%など）ことに課題を感じ、UI/UX改善やブログ配信などのコンテンツ戦略で5%まで向上させることも可能です。ツールに頼りすぎず、顧客の行動パターンを理解することから始めることが重要です。数値だけでなく定性的なフィードバックも重視しています。

感覚ではなくデータに基づいた意思決定こそが、現代マーケティングの基本です。顧客データの収集・分析による顧客理解の深化とデータドリブンな意思決定を推進しています。

• KPI設計・ダッシュボード構築
• 顧客行動分析・セグメンテーション
• LTV・CAC分析
• A/Bテスト設計・実行
• 顧客データ分析
• 市場調査・リサーチ
• 効果測定・ROI分析
• 予測分析・トレンド把握

データ集計で自動化を推進し過ぎた結果、データ分析チームを立ち上げ当初は失敗の連続でした。今では週次でデータレビューを実施し、迅速な改善サイクルを構築しています。完璧なデータを待つより、80%の精度で素早く動くことが重要です。仮説、検証、改善のサイクル（当社ではOODAを採用）を高速で回すことでコンテンツを、市場に合わせたより良いものとして運用することができます。現代のマーケティングにおいて、データ分析能力は必須のスキルとなっています。

ブランドをビジネスで運用する場合、ブランドに対する『好き嫌い』に加えて、ブランドに対する認知とブランドにアクセスできる環境構築が重要になります。オンライン・オフライン問わず、一貫したメッセージで顧客との接点を創出し、『使ってもらって価値を感じてもらう』ことを大切にします。

具体的には、広告媒体の選定と運用、キャンペーン企画と実施、販売促進活動を行います。

• プレスリリース発行
• IMC（統合マーケティングコミュニケーション）設計
• メディアプランニング・バイイング
• クリエイティブディレクション
• 効果測定・ROI分
• 広告戦略策定
• 媒体選定・予算配分
• キャンペーン企画・実施
• 効果測定・最適化

当社では、ステップ1の段階からパーセプションフローモデルに月次のKPIを計測できるもの作成し、プロモーション運用をしています。過去に各チャネルがバラバラに動いて効果が分散した経験があり、当社では現在の形に至ります。単発のキャンペーンではなく、顧客の状態を変化させるための顧客のための活動がプロモーションです。顧客とブランドの関係性のストーリーを設計します。顧客との長期的な関係構築を意識することが大切です。

多様化する媒体の中で、最適な組み合わせを見つけることが課題です。常にROIを意識した運用が求められます。

パーセプションフローモデルについては音部大輔氏の『The Art of Marketingマーケティングの技法―パーセプションフロー・モデル全解説』をご参考ください。

マーケティングの成果は、人とチームによって決まります。組織力がすべてです。マーケティング組織の構築・運営、人材育成、部門間連携の推進が最後の業務領域です。マーケターはおそらく、マーケティングに理解のある経営者に会うと嬉しくなりますよね。

• マーケティング組織設計
• 人材採用・育成プログラム
• 部門間連携推進
• 評価制度・キャリアパス設計
• チーム編成・組織設計
• 人材育成・スキル開発
• パフォーマンス管理

人材マネジメントでは、スキルだけでなくマインドセットの共有が重要です。失敗を恐れず挑戦する文化を作ることがチーム力向上の秘訣です。最終的にマーケティングを実行するのは「人」です。チームの成長と組織の発展が、マーケティング成果に直結します。

マーケティングの業務領域は、単なる宣伝活動を遥かに超えた、包括的で戦略的なものです。これらの6つの領域が相互に連携することで、持続的な成長と顧客との長期的な関係構築が実現できます。

私がこれまでの経験で学んだ最も大切なことは、「マーケティングは顧客との信頼関係を築く架け橋」だということです。データと人間理解の両方が不可欠で、失敗を恐れずに小さく早く試行錯誤を繰り返すことが成功への近道です。

現代のマーケティング環境では、AIとマーケティングの融合が加速し、プライバシー重視の時代におけるデータ活用、そしてパーパス経営とブランディングの結合が重要なトレンドとなっています。技術の進歩に追従しつつも、顧客理解の本質を忘れず、部門の壁を越えて全社一丸となった顧客体験を創ることが大切です。

特に若手マーケターの皆さんには、現場主義で実践を重視し、チームメンバーの成長を大切にしてほしいと思います。理論だけでなく実戦での経験を積み重ね、一緒に成長していきましょう。

ご質問やご相談があれば、お気軽にお声がけください。

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EtoCは、株式会社シセイラボ（SHISEILABO INC.）が提唱する概念です。Experience to Consumerの略称で、「体験」を顧客に提供するという概念です。「体験」を販売する場合もありますが、基本的には「体験」や「場」の提供を通じて競合がまだ出会えていないターゲット消費者の認知獲得と、競合との差別化を図ることが最大の狙いです。

E to C（以下では、E2Cと表現します）は「体験を通じてブランドや商品を知ってもらうこと」を意味します。

当社が考えるE2Cの起源はポケットティッシュの配布ですが、現在最も効果的なE2Cの形は、リアルなイベントやサロンになっています。今回は、ポケットティッシュがなぜE2Cの起源なのかを解説します。

ポケットティッシュは120mm×80mm程で、エリアとビジネスカテゴリによっては最強の広告塔です。

みなさんはポケットティッシュを無料でもらえることにどのような心理的な反応があるでしょうか？また、無料で手渡されたポケットティッシュがカバンの底に眠っていることはありませんか？誰とも知らない人から、無料で手渡された『もの』を捨てずにカバンの中に保管する意味や無意識的な心理とは一体どのようなものでしょうか？

実は、新宿駅などの乗降客数の多い大都市の駅付近で配布されるポケットティッシュの数は新規顧客獲得数と強い正の相関があります。実際に、クライアント企業からの依頼でさまざまな要素を分析して、その相関係数の高さに驚愕したこともあります。

ティッシュというのは革命的な生活必需品で、使わない人がいません。つまり、『ポケットティッシュを配布する』というE2Cアクションは、セグメント不要で、ほぼ100%の反応が期待できるアクションです。

100%の反応は期待できますが、手渡しされたティッシュが選択され、採用されるかどうかは、渡し方や誰が渡すかなどに影響されます。しかし、100%の反応が期待できる、手渡しで受け取ってもらえる対象が目の前を歩いていることは事実です。

さらに、資本主義社会における人の基本的な心理では、『無料』というのは『何らかの違和感』を感じさせる体験です。何らかの違和感は、不信感に似たもので、『確かめる』というアクションを起こします。ここで、120mm×80mmのサイズの小さな広告を確認します。そして、その広告は、『怪しい対象』なので、一言一句、普段以上に丁寧にきちんと読まれる対象になります。

『使うものを渡される』、『無料である』この2つの点で、ポケットティッシュは、『特別な体験』を提供し、ブランド認知を促進する最強なツールとなりえます。

例えば、居酒屋串の蔵（仮）がA5サイズ（148mm × 210mm）のお知らせチラシと、ポケットティッシュの2つの配布物を検討しています。16時からオープンする居酒屋串の蔵（仮）では、ホールスタッフの2名が配布担当に任命されました。高騰する人件費で、チラシと配布者を外注せずに限られた2時間で100枚というミッションがあります。どの時間帯を選ぶかは、ホールスタッフの匙加減ですが、チラシとポケットティッシュには時間の制約という意味でも決定的な違いがあります。

仮に、私が、新宿駅東口周辺で今日の18時に友人と飲み会を予定しているとしましょう。飲み会を予定していますが、お店の予約はしていません。なぜならその友人とは長い付き合いで、17時に待ち合わせをして、会ってから、会話をして、『今日の好みや気分』から店を話しながら決めたいと考えているからです。

実は、そんなターゲットが新宿には結構います。（これも、クライアントの依頼でアンケートをとったことで理解できたデータです）

さて、そんな状況下で居酒屋串の蔵（仮）の2人のスタッフの最適解とは何でしょうか？

居酒屋串の蔵（仮）の2名のホールスタッフが、A5サイズのチラシを配布する選択をしました。彼らの言い分では、何よりも店の名前が見やすい、メニューの内容も写真もポケットティッシュより充実している。とのこと。

2時間で100枚配布するというミッションは店舗オープンの16時までに完了させる必要があります。

2名のスタッフは、16時のオープンの1時間前15:00には配布を完了させたいと考え、13:00から15:00の2時間を選択しました。

実際に店の前を通り過ぎる人たちにチラシの配布を始めます。しかし、2時間経って渡せたチラシはたったの10枚。全く反応してもらえませんでした。ミッションを達成することも、納得感も得ることができずに、2人は店に戻ります。

なぜ2時間で10枚しか配布することができなかったのでしょうか？

以下のような理由が考えられます。

• ランチを食べ終えたばかりだった（居酒屋は探していない）
• ランチができる店を探していた（ランチができる居酒屋を探している）
• 居酒屋ではランチメニューがなかった（対象外）
• 居酒屋の外観から好みではなかった（昼間の居酒屋は心理的高揚感を起こさない）
• 居酒屋の目の前で、チラシを渡される行為自体に『選ばなければいけない』束縛感を与えるなど

A5サイズ（148mm × 210mm）のお知らせチラシは、手に取ってもらって初めて、店の情報を知ることができるという流れです。彼らの言い分では、A5サイズのチラシはポケットティッシュよりも魅力的で、何よりも店の名前も、メニューの内容も、写真もポケットティッシュより充実している。とのことでしたが、手に取ってもらえなければ何も意味をなしません。

そんな、苦い経験をした2人のスタッフは、次の日にポケットティッシュを配布する選択をします。

同じように、2時間で100部配布するというミッションは店舗オープンの16時までに完了させる必要があります。2名のスタッフは、A5チラシ同様に16時のオープンの1時間前15:00には配布を完了させたいと考え、13:00から15:00の2時間を選択しました。

実際に店の前を通り過ぎる人たちや駅から降りる人たちにティッシュの配布を始めます。なんと、たったの1時間で100部のティッシュ配布に成功しました。しかも、反応率はおよそ3人に1人の割合。全く反応してもらえなかった、A5チラシは30人から50人に1人受け取ってもらえるかどうかだったのに、なぜポケットティッシュは1時間でミッションを達成することができたのでしょうか？

以下のような理由が考えられます。

• ランチを食べ終えたばかりの中で、居酒屋串の蔵（仮）だけはチラシではなくティッシュを配布していた。他のお店はチラシを配布していた。（居酒屋は探していないけどティッシュで鼻をかみたい。）
• ランチができる店を探していたが、なかなか見つからない。そんな時に、ポケットティッシュを渡された
• いつか行くであろう、居酒屋の情報は知っておきたいと思っている。
• 居酒屋の目の前で、渡されるティッシュに商売感がなくて、売り込まれている感じを受けなかった。この店を『選ばなければいけない』束縛感がなかったなど

私は、ポケットティッシュを頼りにその夜、居酒屋串の蔵（仮）で友人とお酒を飲みました。

さて、少し脱線した感もありますが、新規顧客獲得の鉄則をE2Cに沿ってまとめてみます。

新規顧客は、実はどこにでもいます。ただし、新規顧客が獲得できないのは、新規顧客にブランドを選んでもらえていない。と考えている人が世の中の大半です。実は多くの場合で、新規顧客獲得を、ブランド側が拒んでいるのです。

ブランド提供者の頭の中と心理状態はこんな感じです。例えば、居酒屋串の蔵（仮）の2名のホールスタッフの頭の中を考えてみます。

• 私たちの居酒屋を使ってもらいたい。
• 私たちの居酒屋の料理やお酒のラインナップに自信がある。
• シズル感のあるチラシの写真が魅力的である。
• 私たちの居酒屋を使ってもらえれば私たちの給与はいずれ上がるから嬉しい。売上が上がらないと私たちは望む給与がもらえない。
• メニューを見てもらえれば、客は来るだろう…

そんな頭の中が、『新規顧客獲得を、ブランド側が拒んでいる』と表現します。頭の中で、A5チラシがポケットティッシュよりも魅力的だ！と判断したのですが、チラシの反応率は2%から3%で、新規顧客を獲得できずその日はあまりお客さんが来ませんでした。結果的に、この2名は『新規顧客が獲得できないのは、新規顧客にブランドを選んでもらえていない。』と結論づけてしまいます。

このチラシの配布はE2Cではありません。ただ、頭の中の『自らの欲求』を叶えたいためだけに、チラシを使って望んでいない対象に宣伝している状態です。

一方で、ポケットティッシュを配布する行為は、顧客にとって立派なE2Cにあたります。

消費者の視点で、ポケットティッシュと居酒屋串の蔵（仮）の関係性を整理してみます。

• 来週、飲み会があるから居酒屋をいくつかリストアップしておこうと考えているが、チラシをもらうまでもない。
• 居酒屋がたくさんありすぎて、どこを選べば良いかわからない。
• できれば、美味しい料理やお酒が置いてある店が良い。口コミはネットで調べる。まずはきっかけが欲しい。
• シズル感のあるチラシはどうでも良い。写真はネットで確認する。
• 望んでもいないチラシを配布されるのはごめんだ。今はイタリアンか中華でランチができる場所を探している。でも、ポケットティッシュはもらって嬉しい。暑い中、無料で配っている2人も大変だろうから、ティッシュくらいなら受け取ろう。

そんなふうに、受け取ったティッシュがカバンの中に眠っています。ある時、ふと家で見てみるとなかなか良さそうな居酒屋串の蔵（仮）。ネットで調べてみると、口コミも良くて試してみる価値がありそう。

翌週、この消費者は居酒屋串の蔵（仮）を予約しました。立派な新規顧客獲得です。

これが顧客視点のE2Cです。

新規顧客は、実はどこにでもいます。体験を通じて関係性を構築することが、最初のスタートであることがお分かりいただけましたでしょうか？

新規顧客が獲得できないのは、新規顧客にブランドを選んでもらえていない。と考えている人が世の中の大半です。実は多くの場合で、新規顧客獲得をブランド側が拒んでいる。

そんなことをまずはお伝えできればと考えています。

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ある領域における優れた取り組み（ベストプラクティス）を表彰し、広く共有する仕組みやイベントのことを指します。

例えば、成功事例の可視化があります。DX導入で「何が成果を生んだのか」を社内外に明確化することが可能です。また、ナレッジの共有と横展開が可能になります。点在する成功を全社的・業界的に展開しやすくすることが可能です。

さらに、従業員のモチベーション向上に寄与します。表彰制度によって現場のチャレンジ意欲を高める狙いがあります。最後に、ベストプラクティスアワードの導入はデジタルの文化を定着させます。DXを単なるプロジェクトではなく「企業文化」として根付かせることが可能となります。

ベストプラクティスアワードを社内に導入することで期待される効果を抜粋します。

• 成功の定義が統一され、指標（時間短縮・品質・売上・NPS・EX）が明確になる
• ブラックボックス化された現場知が共有資産になり、横展開の速度が上がる
• 参加者が『表彰される仕事』を設計し、自走する文化が育ちます
• 失敗からの学習も評価対象にし、挑戦を促進することができます
• 採用・広報効果が生まれ、DXが経営アジェンダとして定着します

ベストプラクティス設計のポイントはなぜやるか？（WHY）、誰のためにやるか？（WHO）、いつやるか？（WHEN）、何をやるか？（WHAT）、どのようにやるか？（HOW）、そしてどのタイミングでやるか？（WHERE）を整理することです。

漠然と実行せずに、ポイントを押さえて定着させましょう。

1. なぜやるか？（WHY）
2. 誰のためにやるか？（WHO）
3. いつやるか？（WHEN）
4. 何をやるか？（WHAT）
5. どのようにやるか？（HOW）
6. どのタイミングでやるか？（WHERE）

また、WHYを決めるにあたり、並行して審査基準を設けることやどのように応募してもらうかなども考えます。応募後のフィードバックを入れるか入れないかで最終的な精度が変わってきますので、IT部門があれば連携します。

公開したベストプラクティスは会社の資産としてポータルなどで全社共有できるようにすると良いですね。

DXはツール導入では終わりません。現場や組織の成果を測り、従業員や参加者を称え、複製する仕組みを組織的に創造しましょう。

小さく始めて、毎期の『勝ち筋』を増やしていきましょう。詳しく設計したい方は当社へのご連絡お待ちしております。

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情報は『足りない』から『多すぎる』時代となりました。正解が瞬時に提示されるほど、私たちは判断の難しさと向き合うことになります。そこで鍵になるのが、ネガティブケイパビリティ（Negative Capability）という概念です。

ネガティブケイパビリティとは、「すぐに答えを出さず、不確実さや曖昧さに耐えながら問いを持ち続ける力」です。AIが「もっともらしい答え」を量産する時代に、人間の競争力は『すぐ決めない』という高度な態度に宿ります。

ネガティブケイパビリティは、もともと詩人ジョン・キーツ（イギリスのロマン主義の詩人 1795年-1821年）が提唱した概念で、「不確実・神秘・疑念の中に、性急に理由づけしようとせず留まる力」を指します。

ビジネスに置き換えれば、断片的なデータや相反する意見を前に、すぐに結論へ飛ばず、観察・熟考・小さな実験を繰り返しながら最適な『次の一歩』を選ぶ能力と捉えられます。

インターネットがなかった時代は、情報を取得する場所も生活圏と関係土地からに限定され、情報入手には多くの時間がかかっていました。そのような時代では、否応なく『待つ力』や『現地現物』が鍛えられていました。

今でもスマホを持たずに旅をするバックパッカーはいるのでしょうか？

『待つ』という行為がビジネスに与える影響は時間以外にもあるようです。例えば、メールのない時代では、商談を終えた営業マンは返答をどのように受け取っていたのでしょうか？

結果はすぐに結論付くことは少なく、例えば一晩持ち帰り、翌日手紙で返答するみたいな時代があったのは事実です。すぐに結論づけることがない時代の、『冷却時間』がより高度な意思決定の質やコミュニケーションを担保していたのかもしれません。

また、現場観察が全ての時代では、データや資料よりも実物を見ることが当たり前であったことでしょう。対峙するものに『希少性』すらあるため、どうしても5感をフル活用する必要がありました。五感は『ノイズ除去装置』としても機能していたことでしょう。

さらに、適度な情報環境では、自然と仮説が熟成されます。短期の揺らぎに引きずられない環境が当たり前だったことでしょう。このように『不便さ』が、結果としてネガティブケイパビリティを自然に育てていたとも言えます。

FacebookやTwitter（現行のX）やInstagramなどのSNSは速度・可視性・同調圧力を一気に高めました。コンテンツの評価が数字で見える世界は便利かもしれませんが、短期的なトレンドがカルチャーとなる確率は極めて低く、短期の反応に経営がジャックされやすい時代です。

このような時代においては『反応しない力』（炎上予防と同時に熟考の余白を守る設計など）が重要になります。また、概念的なイメージにはなりますが、SNSを相手にする場合は、即時レス、広報を担うフロントと観察力を責任する熟考・検証を担うバックに分ける、2層運転のチーム戦が有効かもしれません。

SNSが一つのカルチャーとして存在することは否めませんが、短期的なトレンド的な声と長期の価値を明確に仕分けることが重要です。コメントやバズは可視化が容易であたかも『波に乗っている企業・ブランド』のように見えるかもしれません。しかし、ビジネスは顧客が中心です。LTVやブランド信頼は遅行・不可視なものですが、両者のバランス設計が肝となります。「いま決めない」ことを、怠慢ではなく戦略として扱えるかが問われます。

例えば生成AIは平均化・要約・最適化に優れ、『正解っぽさ』の供給量を最大化しています。

私たちは生成AI時代を直視しなければなりません。不完全なデータや設計バイアスがもっともらしく拡張される誤差の増幅、誰もが同じ正解に到達し、創造の核心（違和感や未定義領域）が削がれる差別化の希薄化、AIが出した答えに飛びつくほど、コモディティ化の坂を転げ落ちていることに。

そんなAI時代の現実に、ここで効くのがネガティブケイパビリティです。「まだ決めない」「観察を続ける」「小さく試す」を、AI時代の標準装備にすることで、人間の審美眼・文脈理解・価値判断が生きてくると思いませんか？

『SHISEILABO式』のネガティブケイパビリティ実装フレームを提案してみます。ご提案するフレームは、探索、保留、意味づけ、小決断、学習の順番です。探索のExplore、保留のSuspend、意味づけのMeaning、小決断のSmall Commit、学習のLearnから名前をつけようかと思いましたが良い名前は思いついていません。

まずは、探索をスタートにします。探索ステップはシンプルで、一次情報を取りに行くというものです。現場・顧客・ログの生の摩擦に触れることが重要です。次に、重要判断には短くても一晩の冷却時間を設けます。これが保留のステップです。

続けて、保留させた一次情報から相反する事実を同時に成立させる仮説を並行で保持します。これが意味づけのステップです。意味づけを終えた段階でN=10〜30の小さな実験で検証します。失敗は安く、学びは濃くというイメージを持った小決断のステップです。小決断の先には学習ステップがあります。得られた結果を問い直し、再び探索のステップを繰り返してみます。

重要なことは『答えのない』未解のまま保留し続けることを善とするということです。

実際のビジネスにおいて、ネガティブケイパビリティを活用してみます。例としていくつか挙げてみました。

組織をマネジメントする役割を持っている場合、現場の情報との距離の設計も重要です。例えば、担当者以外に『見えすぎる』状態を避けて心理的トリガーを減らす目的で、通知を再設計してみます。また、GoogleレビューやAmazonレビューなどは意見（価値判断）と事実（体験報告）を分けて記録することで、ただ読むよりもストレスを軽減することができます。

マネージャーが率先して『まだ決めない』という態度をカルチャーにすることで、情報が溢れるスピード感のありすぎる時代にチームの焦燥を鎮め、顧客の信頼を積み上げるカルチャーを醸成できるのではないでしょうか？

不確実さを『許容できる』ことが、AI時代の優位性になる

ということをお伝えできればと思います。AIは簡単に答え合わせをしてくれます。また、スムーズな回答は、答える文化を早めます。そのような環境にあって、『だからこそ人は問いを深める。』という態度が差別化につながりそうです。

決断の速度だけでは、同質化の波に飲まれます。『まだ決めない』を戦略化すること、これこそが、AI時代の経営と現場におけるネガティブケイパビリティの本質と言えるのではないでしょうか？

まずは重要な発信は一晩寝かせましょう。『すぐ決めない』を、価値創造の作法に。SHISEILABOは、その作法を設計し、現場で機能させる伴走を続けていきます。

1. KBIは重要行動指標（Key Behavior Indicator）：目標達成（KPI）のために、具体的な行動につながるように設定される指標 ︎

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市場規模とは、ある商品やサービスがどれだけ売れるか、または売れるお金のことです。つまり、「この商品やサービスをどれだけ多くの人が欲しいと思っているか？」や「全部売れたらいくらになるか？」を考えることです。

たとえば、クラスで手作りのアクセサリーを売りたいとき、そのアクセサリーを欲しいと思っている人が何人いるかを考えます。クラスの全員が欲しいなら、その数は30人かもしれません。これがそのアクセサリーの「市場規模」です。市場規模が大きいほど、たくさん売れる可能性があるということです。

想像してみてください。あなたはサッカーの試合を自動で撮影してくれるAIカメラを作ったとします。このカメラをどれだけの人が欲しいと思っているかを考えることで、市場規模を計算できます。

TAMは日本語で「総潜在市場」と呼ばれ、『理論上の最大の市場規模』を指します。これは、「もし世界中のすべての対象顧客があなたの製品を購入したら、どれくらいの市場規模になるか」を考えることで、あなたの製品やサービスが適用できるすべての顧客が含まれます。

サッカー用AIカメラは、試合を自動で撮影し、リアルタイムで分析やハイライトを提供するカメラです。このカメラがすべてのサッカーチーム（プロ・アマチュア、学校、クラブチームなど）に販売された場合の市場規模がTAMです。例えば、世界中に存在するすべてのサッカーチームの数が100万チームと仮定し、1チームあたりのAIカメラの販売価格が10万円とします。この場合のTAMは以下のように計算されます。

TAM=100万チーム×10万円＝1,000億円

TAMは理論上の最大市場規模でしたが、SAMでは現実的に販売可能な市場で算出します。SAMは日本語で「サービス提供可能市場」と呼ばれます。

例えば、サッカー用AIカメラを販売する際、すべての国や地域に進出するわけではなく、特定の国々に絞る場合があります。例えば、最初に日本、アメリカ、ヨーロッパの3つの地域に絞ったとします。この地域におけるサッカーチームの数が合計で20万チームである場合のSAMは、以下のように計算されます。

SAM=20万チーム×10万円＝200億円

SAMは、TAMの中で実際にアプローチ可能な市場規模を指します。ここでは、製品やサービスが実際に提供可能な地域や顧客層に絞り込まれます。

SOMは日本語では「サービス獲得可能市場」と表現されます。SOMは、SAMの中で実際に獲得できるであろう市場規模を指します。これは、競争状況やマーケティング戦略、リソースの制約などを考慮して算出されます。最初の1年でどれだけのチームが本当にカメラを買ってくれるかを予想します。競争があって、すべてのチームがすぐに買うわけではないので、3万チームが買ってくれるとします。これがサービス獲得可能市場（SOM）で、30億円の市場規模になります。

例えば、あなたのAIカメラ事業が、日本とアメリカ市場での強い競争相手と対峙していると仮定します。その結果、最初の3年間で獲得できるチーム数が3万チームと予測される場合、SOMは以下のように計算されます。

SOM=3万チーム×10万円＝30億円

SOMは現実的に獲得可能な市場規模で、販売計画になります。

市場規模を知ることは、どれだけの商品を作るか、どこで売るか、どれくらいのお金を使って宣伝するかを考えるためにとても重要です。たとえば、大きな市場があるなら、たくさんの商品を作っても大丈夫ですし、少し高い値段で売っても大勢の人が買ってくれるかもしれません。

逆に、市場規模が小さい場合は、あまりたくさんの商品を作らず、しっかりと狙いを定めた場所で売る方が良いかもしれません。市場規模を知ることは、ビジネスが成功するためにとても大事なことです。何人がその商品を欲しいか、どれくらいの売上が見込めるかをしっかりと考えることで、計画を立てやすくなります。これは、学校のプロジェクトや将来のビジネスを考えるときにも役立つ考え方です。

このように、TAM、SAM、SOMを順に理解していくことで、事業計画の立案において現実的かつ具体的な市場規模の予測が可能になります。サッカー用AIカメラ事業の例を通して、これらの概念を学ぶことで、どのように自社製品の市場を評価するかの理解が深まるでしょう。

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Aさんがどんな人なのか？を整理するためのデータ分類は下記の3つの箱をイメージします。

デモグラフィック情報は基本的なセグメントの切り口になります。ジオグラフィックデータは、地域の特性や住民の行動パターンを分析する際に特に有効です。ジオグラフィックを活用することで、地域特有のニーズや好み、購買行動の違いを理解し、地域に根ざしたマーケティング戦略や広告キャンペーンを効果的に展開することが可能になります。サイコグラフィック情報は、個人の価値観、態度、興味、ライフスタイルなど、内面的な特性、ニーズ情報を反映したデータです。

当社では3つの分類それぞれについて属性の種類をリストにしています。マーケティング活動でご活用いただければ幸いです。

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4Pは消費者と具体的なコミュニケーションを考えることができる、マーケティング活動の領域を明確にするフレームワークです。

1つ目の『P』は『製品サービス』Productの「P」

消費者のニーズを満たすための製品やサービスそのもので製品の品質、デザイン、機能、ブランドなどが含まれます。

Productの対となる1つ目の『C』は『顧客価値』Customer Value

消費者が製品やサービスに対して感じる価値は、製品やサービスがどれだけ消費者のニーズや問題を解決するかが重要です。マーケティングの本質は「顧客の課題を解決すること」顧客の『なぜ？』の根源となる欲求を満たすことにあります。

2つ目の『P』は『価格』Priceの「P」

小売市場の場合、製品やサービスの価格設定のことで競争価格、割引、支払い条件なども含まれます。価格は市場でのポジショニングに大きな影響を与えます。

Priceの対となる2つ目の『C』は『顧客の負担』Customer Cost

消費者が製品やサービスに対して支払うコストが企業の設定する価格です。価格だけでなく、消費者の時間、消費者の労力、消費者の精神的な負担も含まれます。

3つ目の『P』は『流通』Placeの「P」

3つ目のPとなるPlaceは、製品やサービスを顧客に届けるための流通経路です。販売チャネル、物流、在庫管理などが含まれます。配荷率を向上させることで、消費者のアクセスを容易にし、獲得ハードルを下げて利便性を高めることで消費者を顧客にします。

Placeの対となる3つ目の『C』は『顧客の利便性』Convenience

3つ目のCは、消費者が製品やサービスを入手する際の利便性を表現します。購入の容易さ、アクセスのしやすさ、配送の迅速さなどが含まれます。

4つ目の『P』は『販売促進』Promotionの「P」

製品やサービスを消費者に知らせるための活動です。広告、販売促進、パブリシティ、パーソナルセリングなどが含まれます。認知率を向上させる活動だけにとどめることなく、消費者とコミュニケーションができているかを指標としましょう。

Promotionの対となる4つ目の『C』は『コミュニケーション』Communication

4つ目のCは、顧客との双方向のコミュニケーションです。広告やプロモーションだけでなく、顧客からのフィードバックやサポートも含まれます。

4Pと4Cは基本的なマーケティングのフレームワークです。両極の視点を変えるきっかけを提供する4Pと4Cを行ったり来たりさせることで、今取り組んでいる戦略を評価できるかもしれません。

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