株式会社シセイラボは、この変革期において「小さなグローバル企業」として、最新テクノロジーを駆使したマーケティングソリューションを提供しています。今回のブログでは、Web3.0とAI時代における新しいマーケティングのあり方について、体系的に解説いたします。

Web3.0とは、ブロックチェーン技術を基盤とした分散型インターネットのことを指します。SNSを代表するWeb2.0が中央集権的なプラットフォーム企業によってデータや価値が管理されていたのに対し、Web3.0ではユーザー自身がデータの所有権を持つことが最大の特徴です。

経済産業省の定義によると、Web3.0は「ブロックチェーン上で、暗号資産等のトークンを媒体として『価値の共創・保有・交換』を行う経済（トークン経済）」とされています。

Web3.0市場は急激な成長を遂げており、現在の市場規模は約4.62億ドルを超え、2034年までに997.5億ドルへの成長が予測されています。特に金融やエンタメ以外の分野での応用拡大が期待されており、2025年には利用者数が1億人を突破する見込みです。

トラストレスとは、銀行や政府などの「信頼できる第三者機関を必要としない」性質を意味します。しかし、これは「信頼が一切不要」という意味ではなく、システム自体への信頼に基づいていることが重要なポイントです。

ビットコインを考案したサトシ・ナカモトの論文では、忠実な（プログラム通りに動作する）ノードの計算能力が、悪意のあるノードの計算能力を上回っている限り、中央管理者なしに取引の正当性を保証できることが示されています。

ブロックチェーンのトラストレス性は段階に違いがあります。いわゆる単一ノード方式はトラストレスではなく、運用者の信頼が必要です。特定複数ノード方式、コンソーシアムブロックチェーンでは、限定的なトラストレスを実現しています。そして、Bitcoin（ビットコイン）やEthereum（イーサリアム）などは不特定多数方式で、高いトラストレス性を実現します。

トラストレスシステムの導入により、企業と消費者の関係は従来の「信頼に基づく取引」から「検証可能な取引」へと変化します。これにより、マーケティングにおいても透明性が向上し、消費者はより安心してブランドとの関係を築くことができるようになります。

DAO（Decentralized Autonomous Organization）は、中央管理者が存在せず、ブロックチェーン技術とスマートコントラクトによって自動的に運営される組織形態です。従来の階層構造を持つ企業とは一線を画し、参加者全員による民主的な意思決定を特徴としています。

Coinbaseの元CTO、Balaji Srinivasan氏は、権限分散の度合いからDAOを3つに分類しています。

一つ目の分類が、CEO DAOと言われるDAOで明確な意思決定者が存在します。二つ目の分類が、Bureaucratic DAO と言われるDAOで官僚的ポジションの人々が意思決定をする仕組みです。そして三つ目は、Autonomous DAO と言われる形態で完全に自律的に機能するDAOです。一般にDAOと言われるのは3つ目の形態で、理想型がこれに当たります。現実的には、CEO DAOから始まり、組織の成熟とともに権限を分散させていくアプローチが効果的とされています。

DAOを活用することで、ブランドコミュニティの運営を分散化し、消費者により多くの決定権を与えることが可能になります。これにより、ブランドロイヤリティの向上と、より本質的なコミュニティ形成が期待できます。

NFT（Non-Fungible Token：非代替トークン）は、ブロックチェーン上で唯一無二のデジタル資産を表現する仕組みです。デジタルデータの真正性を証明し、所有権を明確化できることが最大の特徴です。

現実世界の資産（不動産、美術品、貴金属など）をNFT化することで、従来よりも容易な分割所有や売買が可能になります。これにより、新たなビジネスモデルの構築が期待されています。

Web3.0時代のマーケティングは、従来の中央集権型アプローチからコミュニティ主導型へと根本的に変化しています。

2025年現在、AIはマーケティング担当者が最も重要と考える技術トレンドの第1位（63%の支持）となっています。AI技術の進化により、従来の人手中心のマーケティングプロセスが劇的に変化しています。

Runway、Luma、Minimaxなどの革新的なAIプラットフォームにより、制作の質とスピードが同時に向上しています。従来数カ月かかっていた企画・制作・配信プロセスが、数週間から数日で完了するまでに短縮されています。様々な複合的な要因が、時間単価型から成果報酬型へのシフトを加速させビジネスモデルを変化させています。

Web3.0とAIを単独で活用するのではなく、両技術を統合した包括的なマーケティング戦略、ハイブリッド型アプローチが今後の成功のカギとなります。

Web3.0とAI時代のマーケティングは、単なる技術の進歩ではなく、マーケティングの根本的なパラダイムシフトを意味しています。

核心的な４つの変化を本日お持ち帰りいただければ幸いです。一つ目は『中央集権から分散へ』、企業主導からコミュニティ主導のマーケティングへの変化です。二つ目は、『所有から参加へ』、データや価値の所有権がユーザーに移行する変化。三つ目は、『自動化と人間性の融合』でAIの効率性と人間の創造性の協働が加速する変化。そして四つ目は、『透明性と信頼』、ブロックチェーンによる検証可能な取引関係の変化です。

当社は、「創造性で資産を増やすマーケティングパートナー」として、この変革期においてWeb3.0、AI、従来のデジタルマーケティング手法の最適な組み合わせによる最新技術の統合的活用、ユーザーのデータ主権を尊重した透明なマーケティング戦略、つまり顧客中心設計をベースにしています。

急速に変化する技術環境に対応する柔軟性を持った継続的なイノベーション、その上で、ブランドと顧客が共に価値を創造するエコシステムの構築によるコミュニティ主導型のコミュニケーションを実現します。

2025年以降、マーケティングはより人間中心的で分散的でインテリジェントなものへと進化していきます。企業の成功は、この変化を理解し、適応し、それを競争優位に転換できる能力にかかっています。株式会社シセイラボは、お客様とともにこの新しい時代のマーケティングを探求し、持続可能で価値ある関係を築いていくことをお約束いたします。

株式会社シセイラボはマーケティング戦略立案のほか、デジタルマーケティング・PR・SEO・SNSマーケティングをトータルで実践最適化する、小さなグローバル企業です。今回のブログでは、シセイラボが目指す「顧客価値最大化」の考え方や、独自のマーケティング手法についてご紹介します。

当社は「誰に、何を、どうやって」届けるかを徹底的に細分化しています。シセイラボは“WHO（誰）WHAT（何）HOW（どうやって）”のフレームワークで考え抜き、本当に必要とされる価値を届ける仕組みづくりにこだわります。また、小さい会社だからこそ時代の変化への対応力と最適化力が優れています。

当社は不易流行を大切にしており、AIやチャット技術など最新ツールの導入と運用を進め、常に進化する情報社会の中でベストパフォーマンスを追求しています。

「長く、深く、強く」つながる関係づくりを大切にしています。本質的な顧客価値を追求し、単発ではなく継続的な満足を生むマーケティング設計を実現しています。ライフタイムバリュー（LTV）を重視することで、顧客との長期的な信頼関係を構築します。また、デジタル×リアルのハイブリッドPRが強みでもあります。Web・SNSだけでなく、DMや店舗集客などリアル施策も統合。消費者の体験すべてをつなぐ全方位型コミュニケーションを大切にしています。

店舗ビジネスで重要な取り組みの一つに、口コミの獲得とレビュー分析があります。GoogleマップやSNSレビューをテキストマイニング・AI解析し、サービス改善につなげる独自手法を導入しています。さらに、顧客からの声をリアルタイムに反映する仕組みも取り入れています。顧客の評価や体験談から潜在ニーズや課題を抽出し、サービス開発や改善サイクルに活かしています。

シセイラボは、小さな規模だからこそできる緻密さと、グローバルな発信力を兼ね備えています。「顧客視点で徹底的に考え抜く」マーケティング力をもとに、これからも皆さまとともに新しい価値を追求していきます。

ご不明点やご相談は、いつでもお問い合わせください。

【株式会社シセイラボ s-Log編集部】

では、消費者はどのようなプロセスを経て顧客へと変化するのでしょうか。

また、企業はこの変化を促すために何をすべきなのでしょうか。

本記事では、消費者の購買心理、企業が取るべき戦略的アプローチ、そして営業とマーケティングの本質的な役割について、顧客視点から解説してみます。

消費者が商品やサービスを購入するまでには、複数の心理的段階を経ます。マーケティングの父と呼ばれるフィリップ・コトラー氏が提唱した購買意思決定プロセスでは、以下の5つの段階が示されています。

この購買意思決定プロセスにおいて、消費者が顧客へと変化する決定的な瞬間は、「必要性を感じ、買う理由が明確になったとき」です。

必要性と買う理由の違い

必要性とは、消費者が「これがないと困る」「これがあれば問題が解決する」と感じる、商品・サービスの存在価値そのものです。一方、買う理由とは、数ある選択肢の中から「なぜこの商品を選ぶのか」という購入の正当化要因を指します。

例えば、ビール業界のクアーズでは缶の内側のフィルムを青くするという工夫を施しました。この青いフィルムは「爽快感あふれる冷たいビール」というイメージと結びつき、消費者に「買う理由」を提供したのです。結果として、そのブランドはわずか1年で売上を100億円以上増加させることに成功しました。

クアーズの事例が示すように、消費者は購買時に無意識のうちに「なぜこれを買うのか」という理由を探しています。企業がこの心理を理解し、明確な「買う理由」を提示することで、消費者は購買への心理的ハードルを下げ、顧客へと変化するのです。

企業にとって最も重要なのは、商品やサービスの「必要性」と「買う理由」を消費者にどのように伝えるかという点です。ただ商品の特徴を並べるだけでは不十分です。消費者の視点に立ち、彼らが抱える課題やニーズを深く理解した上で、自社の商品・サービスがどのように問題を解決できるのかを明確に示す必要があります。

価値提案とは、「必要性」と「買う理由」を消費者とコミュニケーションすることに他なりません。

マーケティングにおける「価値提案」とは、単なる機能説明ではなく、顧客が得られる具体的な便益（ベネフィット）を伝えることです。例えば、「当社の掃除機は吸引力が高い」という特徴よりも、「吸引力が変わらないから、いつでも清潔な住環境を保てる」というベネフィットの方が、消費者の心に響きます。

さらに重要なのは、「誰がそのサービスや商品を提供しているか」「なぜ私たちが提供するのか」という独自性を明確にすることです。これはマーケティング用語でUSP（Unique Selling Proposition：独自の売り提案）と呼ばれます。

USPを明確にするための3つの基本的なポイントを整理します。

1つ目のポイントは、「広告は顧客への提案であること」です。自社だからこそ提供できる価値を提案できているかどうかを評価します。2つ目は、そもそも「提案に独自性があること」が重要になります。できれば他社に真似ができない、自社が提供する意味を見つけることです。そして、最後のポイントは「提案が強力であること」です。当たり前のようですが、顧客の心を強く揺さぶるインパクトのある提案であることが重要になります。

例えば、ASKULは「今すぐ必要な事務用品を翌日には届ける」という独自の価値提案により、便利な事務用品通販としての地位を確立しました。ダイソンは「吸引力が変わらないただ一つの掃除機」というUSPで、掃除機市場における独自のポジションを築いています。

企業の存在意義、すなわちパーパス（Purpose）を明確にすることも、現代のブランディング戦略において重要です。パーパスとは、企業がなぜ存在するのか、どんな価値を提供するのか、どんな社会を目指すのかという根本的な理念や目的を言語化したものです。

例えば、味の素株式会社は「アミノサイエンスで人・社会・地球のWell-beingに貢献する」というパーパスを掲げています。このように、社会的な意義を含んだ存在理由を示すことで、消費者や社会からの共感と信頼を獲得できるのです。

これらは立派に「購入する理由」「選択する動機」になり得ます。

消費者の視点に立つと、営業担当者は単なる「売り込みをする人」ではなく、「クライアント担当者」として認識されます。つまり、消費者が抱える課題を理解し、最適なソリューションを提案し、購入後もサポートを続けるパートナーとしての役割です。

営業の本質は、「お客様と共にプロセスを前に進める活動」です。目の前の顧客一人ひとりと対話し、彼らのニーズに応じた提案を行い、最終的に契約を結ぶことが営業の主な業務となります。営業は短期的な成果を重視し、個々の顧客との商談や契約を通じて具体的な売上を生み出します。

マーケティングは「必要性・買う理由・存在理由」を伝えるポジション

一方、マーケティングは市場全体を見据え、不特定多数の消費者に対して、商品やサービスの認知度を高め、関心を引き出す役割を担います。消費者視点では、「マーケティング」という言葉は全く重要ではなく、一方でマーケティングコミュニケーションが最も重要な活動になります。

マーケティングコミュニケーションでは、消費者にメッセージを伝え、消費者に理解してもらうことがゴールです。何を理解してもらうかという視点で3つの重要なポイントを整理します。

1つ目は「必要性」です。消費者に「この商品・サービスがなぜ私に必要なのか」をはっきりと理解してもらうことができれば、選択肢の候補となり得ます。

2つ目は「買う理由」です。消費者が「私はなぜこの商品を選ぶべきなのか」という疑問に答えるコミュニケーションで消費者の理解が得られれば、他社商品や代替品との大きな差別化ポイントが生まれます。

3つ目は、「自社の存在理由」です。自社の存在理由を伝えるマーケティングコミュニケーションでは、「私たちは誰で、なぜこれを提供しているのか」というパーパスを共有することが重要になります。

マーケティングは、消費者が購買プロセスの初期段階（認知・興味・情報探索）にいる時点で接点を持ち、適切な情報を提供することで、購買意欲を高めていきます。そして、購買意欲が高まったリードを営業部門に引き渡すのです。

営業とマーケティングの連携が生み出す価値

営業とマーケティングは異なる役割を持ちますが、両者が連携することで、消費者を顧客に変える力は飛躍的に高まります。

マーケティングが「売れる仕組み」を作り、営業が「売る行為」を実行します。この役割分担を明確にし、情報を共有しながら協力することで、効率的かつ効果的な顧客獲得が実現します。

例えば、マーケティングが顧客の属性や行動を分析し、その情報をもとに営業が個別アプローチを展開することで、より精度の高い提案が可能になります。また、営業が現場で得た顧客の声をマーケティングにフィードバックすることで、より効果的なコンテンツやキャンペーンを設計できます。

近年では、MA（マーケティングオートメーション）やSales ForceなどのSFA（営業支援システム）を連携させることで、顧客情報や案件情報をマーケティング担当者と営業担当者の間でリアルタイムに共有・管理することが一般的になってきています。

消費者が顧客に変わる瞬間は、「必要性を感じ、買う理由が明確になったとき」です。

この視点で、自社の広告やプロモーション活動やSNS運用、公式サイトやLPのあり方を見直してみてはいかがでしょうか？プロモーション活動は、「マーケティングコミュニケーション」と捉えることで、手法に捉われることなく効率的で結果を生み出しやすい宣伝活動が可能になります。

そして、これらのメッセージを消費者に届ける役割を担うのが、マーケティングと営業です。マーケティングは市場全体に対して必要性・買う理由・存在理由を伝え、消費者の関心を高めます。営業はクライアント担当者として、個々の消費者に寄り添い、最適な提案を通じて購買を後押しします。

両者が連携し、それぞれの強みを活かすことで、消費者は安心して購買を決断し、顧客へと変化していくのです。これこそが、顧客視点に立ったマーケティングと営業の本質的な役割と考えています。

次回はマーケティングと営業の活動を月次で管理するパーセプションフローモデルの活用についてお伝えできればと思います。

AI・デジタルマーケティング時代において、一人一人のチームアクションの評価は企業成長と顧客満足の最大化に直結する重要なテーマです。今回は、人的リソースの最適活用、データドリブンな意思決定、そして顧客体験向上の観点から、これらの重要性と評価手法を解説します。

チームアクションの「計測」「データ化」と重要性

デジタルマーケティングでは、チームスタッフ一人ひとりの行動・貢献度をデータ化することが競争力のカギになります。広告費やリード獲得数のような『結果』だけを追う運用は、AIの普及で限界が露呈しました。モデル最適化や自動入札は誰でも使える時代です。今後、企業で差がつくのは人とチームのアクション品質です。

ポイントととして、3つのことを基盤にすることが重要になります。1つ目はプロセス主義の推進です。AI時代の結果は運の要素が強くなりました。プロセスが『術』になるため、プロセス主義を推進することが重要となります。

2つ目のポイントは再現性です。どちらかというと戦略を基本に、戦術上の顧客接点のジャーニーや勝ちパターンを特定し、行動の連鎖として記録・再利用する企業文化のベースが重要になります。そして、3つ目のポイントは、学習速度です。AI時代では、素早い試行、学習、展開の流れは、行動ログがあって初めて高速化されます。

チームアクション「データ化」のメリット

データ化を実施することで、メンバー個々の強み、課題を客観的に把握することができます。成長支援や最適配置を実現するヒントとなるデータを取得できることが大きなメリットです。また、チーム全体の進捗やコミュニケーションの質、施策実行の速度など組織パフォーマンス改善に直結します。

さらに、人的なリソース配分や成果可視化を通じて、部門やプロジェクト間連携を強化しやすくなるメリットもあります。

データ化推進のためのUI/UXの役割

アクションデータの取得、活用には、シームレスで直感的なUI/UX設計が不可欠です。『シンプルかつ誰にも伝わるデザイン』を目指します。

• スタッフがストレスなく情報を入力・共有できる仕組みが定着・活用の前提
• 分析結果やフィードバックが見やすく、次のアクションが明確になるビジュアライズが組織の学習サイクルを加速
• 顧客体験（CX）だけでなく、社員体験（EX）＝スタッフ向けUI/UX設計もデジタル組織の重要な資産

AI時代の「個人目標型」「チーム目標型」評価手法の比較

顧客満足の最大化を究極目標とした場合の、2つの評価アプローチの特徴・違いを下表でまとめます。

まとめ

AI・デジタルシフトが進む現代においては、「アクションの見える化」と「使いやすい仕組み」が付加価値源泉です。個人とチーム双方の視点・指標を組み合わせて評価する「ハイブリッド型」の評価フレームが理想的となるでしょう。組織文化・目標・市場状況を踏まえ、柔軟な評価設計とUI/UX最適化がマーケティング組織の差別化要素となります。

ある領域における優れた取り組み（ベストプラクティス）を表彰し、広く共有する仕組みやイベントのことを指します。

例えば、成功事例の可視化があります。DX導入で「何が成果を生んだのか」を社内外に明確化することが可能です。また、ナレッジの共有と横展開が可能になります。点在する成功を全社的・業界的に展開しやすくすることが可能です。

さらに、従業員のモチベーション向上に寄与します。表彰制度によって現場のチャレンジ意欲を高める狙いがあります。最後に、ベストプラクティスアワードの導入はデジタルの文化を定着させます。DXを単なるプロジェクトではなく「企業文化」として根付かせることが可能となります。

ベストプラクティスアワードを社内に導入することで期待される効果を抜粋します。

• 成功の定義が統一され、指標（時間短縮・品質・売上・NPS・EX）が明確になる
• ブラックボックス化された現場知が共有資産になり、横展開の速度が上がる
• 参加者が『表彰される仕事』を設計し、自走する文化が育ちます
• 失敗からの学習も評価対象にし、挑戦を促進することができます
• 採用・広報効果が生まれ、DXが経営アジェンダとして定着します

ベストプラクティス設計のポイントはなぜやるか？（WHY）、誰のためにやるか？（WHO）、いつやるか？（WHEN）、何をやるか？（WHAT）、どのようにやるか？（HOW）、そしてどのタイミングでやるか？（WHERE）を整理することです。

漠然と実行せずに、ポイントを押さえて定着させましょう。

1. なぜやるか？（WHY）
2. 誰のためにやるか？（WHO）
3. いつやるか？（WHEN）
4. 何をやるか？（WHAT）
5. どのようにやるか？（HOW）
6. どのタイミングでやるか？（WHERE）

また、WHYを決めるにあたり、並行して審査基準を設けることやどのように応募してもらうかなども考えます。応募後のフィードバックを入れるか入れないかで最終的な精度が変わってきますので、IT部門があれば連携します。

公開したベストプラクティスは会社の資産としてポータルなどで全社共有できるようにすると良いですね。

DXはツール導入では終わりません。現場や組織の成果を測り、従業員や参加者を称え、複製する仕組みを組織的に創造しましょう。

小さく始めて、毎期の『勝ち筋』を増やしていきましょう。詳しく設計したい方は当社へのご連絡お待ちしております。

情報は『足りない』から『多すぎる』時代となりました。正解が瞬時に提示されるほど、私たちは判断の難しさと向き合うことになります。そこで鍵になるのが、ネガティブケイパビリティ（Negative Capability）という概念です。

ネガティブケイパビリティとは、「すぐに答えを出さず、不確実さや曖昧さに耐えながら問いを持ち続ける力」です。AIが「もっともらしい答え」を量産する時代に、人間の競争力は『すぐ決めない』という高度な態度に宿ります。

ネガティブケイパビリティは、もともと詩人ジョン・キーツ（イギリスのロマン主義の詩人 1795年-1821年）が提唱した概念で、「不確実・神秘・疑念の中に、性急に理由づけしようとせず留まる力」を指します。

ビジネスに置き換えれば、断片的なデータや相反する意見を前に、すぐに結論へ飛ばず、観察・熟考・小さな実験を繰り返しながら最適な『次の一歩』を選ぶ能力と捉えられます。

インターネットがなかった時代は、情報を取得する場所も生活圏と関係土地からに限定され、情報入手には多くの時間がかかっていました。そのような時代では、否応なく『待つ力』や『現地現物』が鍛えられていました。

今でもスマホを持たずに旅をするバックパッカーはいるのでしょうか？

『待つ』という行為がビジネスに与える影響は時間以外にもあるようです。例えば、メールのない時代では、商談を終えた営業マンは返答をどのように受け取っていたのでしょうか？

結果はすぐに結論付くことは少なく、例えば一晩持ち帰り、翌日手紙で返答するみたいな時代があったのは事実です。すぐに結論づけることがない時代の、『冷却時間』がより高度な意思決定の質やコミュニケーションを担保していたのかもしれません。

また、現場観察が全ての時代では、データや資料よりも実物を見ることが当たり前であったことでしょう。対峙するものに『希少性』すらあるため、どうしても5感をフル活用する必要がありました。五感は『ノイズ除去装置』としても機能していたことでしょう。

さらに、適度な情報環境では、自然と仮説が熟成されます。短期の揺らぎに引きずられない環境が当たり前だったことでしょう。このように『不便さ』が、結果としてネガティブケイパビリティを自然に育てていたとも言えます。

FacebookやTwitter（現行のX）やInstagramなどのSNSは速度・可視性・同調圧力を一気に高めました。コンテンツの評価が数字で見える世界は便利かもしれませんが、短期的なトレンドがカルチャーとなる確率は極めて低く、短期の反応に経営がジャックされやすい時代です。

このような時代においては『反応しない力』（炎上予防と同時に熟考の余白を守る設計など）が重要になります。また、概念的なイメージにはなりますが、SNSを相手にする場合は、即時レス、広報を担うフロントと観察力を責任する熟考・検証を担うバックに分ける、2層運転のチーム戦が有効かもしれません。

SNSが一つのカルチャーとして存在することは否めませんが、短期的なトレンド的な声と長期の価値を明確に仕分けることが重要です。コメントやバズは可視化が容易であたかも『波に乗っている企業・ブランド』のように見えるかもしれません。しかし、ビジネスは顧客が中心です。LTVやブランド信頼は遅行・不可視なものですが、両者のバランス設計が肝となります。「いま決めない」ことを、怠慢ではなく戦略として扱えるかが問われます。

例えば生成AIは平均化・要約・最適化に優れ、『正解っぽさ』の供給量を最大化しています。

私たちは生成AI時代を直視しなければなりません。不完全なデータや設計バイアスがもっともらしく拡張される誤差の増幅、誰もが同じ正解に到達し、創造の核心（違和感や未定義領域）が削がれる差別化の希薄化、AIが出した答えに飛びつくほど、コモディティ化の坂を転げ落ちていることに。

そんなAI時代の現実に、ここで効くのがネガティブケイパビリティです。「まだ決めない」「観察を続ける」「小さく試す」を、AI時代の標準装備にすることで、人間の審美眼・文脈理解・価値判断が生きてくると思いませんか？

『SHISEILABO式』のネガティブケイパビリティ実装フレームを提案してみます。ご提案するフレームは、探索、保留、意味づけ、小決断、学習の順番です。探索のExplore、保留のSuspend、意味づけのMeaning、小決断のSmall Commit、学習のLearnから名前をつけようかと思いましたが良い名前は思いついていません。

まずは、探索をスタートにします。探索ステップはシンプルで、一次情報を取りに行くというものです。現場・顧客・ログの生の摩擦に触れることが重要です。次に、重要判断には短くても一晩の冷却時間を設けます。これが保留のステップです。

続けて、保留させた一次情報から相反する事実を同時に成立させる仮説を並行で保持します。これが意味づけのステップです。意味づけを終えた段階でN=10〜30の小さな実験で検証します。失敗は安く、学びは濃くというイメージを持った小決断のステップです。小決断の先には学習ステップがあります。得られた結果を問い直し、再び探索のステップを繰り返してみます。

重要なことは『答えのない』未解のまま保留し続けることを善とするということです。

実際のビジネスにおいて、ネガティブケイパビリティを活用してみます。例としていくつか挙げてみました。

組織をマネジメントする役割を持っている場合、現場の情報との距離の設計も重要です。例えば、担当者以外に『見えすぎる』状態を避けて心理的トリガーを減らす目的で、通知を再設計してみます。また、GoogleレビューやAmazonレビューなどは意見（価値判断）と事実（体験報告）を分けて記録することで、ただ読むよりもストレスを軽減することができます。

マネージャーが率先して『まだ決めない』という態度をカルチャーにすることで、情報が溢れるスピード感のありすぎる時代にチームの焦燥を鎮め、顧客の信頼を積み上げるカルチャーを醸成できるのではないでしょうか？

不確実さを『許容できる』ことが、AI時代の優位性になる

ということをお伝えできればと思います。AIは簡単に答え合わせをしてくれます。また、スムーズな回答は、答える文化を早めます。そのような環境にあって、『だからこそ人は問いを深める。』という態度が差別化につながりそうです。

決断の速度だけでは、同質化の波に飲まれます。『まだ決めない』を戦略化すること、これこそが、AI時代の経営と現場におけるネガティブケイパビリティの本質と言えるのではないでしょうか？

まずは重要な発信は一晩寝かせましょう。『すぐ決めない』を、価値創造の作法に。SHISEILABOは、その作法を設計し、現場で機能させる伴走を続けていきます。

1. KBIは重要行動指標（Key Behavior Indicator）：目標達成（KPI）のために、具体的な行動につながるように設定される指標 ︎

市場規模とは、ある商品やサービスがどれだけ売れるか、または売れるお金のことです。つまり、「この商品やサービスをどれだけ多くの人が欲しいと思っているか？」や「全部売れたらいくらになるか？」を考えることです。

たとえば、クラスで手作りのアクセサリーを売りたいとき、そのアクセサリーを欲しいと思っている人が何人いるかを考えます。クラスの全員が欲しいなら、その数は30人かもしれません。これがそのアクセサリーの「市場規模」です。市場規模が大きいほど、たくさん売れる可能性があるということです。

想像してみてください。あなたはサッカーの試合を自動で撮影してくれるAIカメラを作ったとします。このカメラをどれだけの人が欲しいと思っているかを考えることで、市場規模を計算できます。

TAMは日本語で「総潜在市場」と呼ばれ、『理論上の最大の市場規模』を指します。これは、「もし世界中のすべての対象顧客があなたの製品を購入したら、どれくらいの市場規模になるか」を考えることで、あなたの製品やサービスが適用できるすべての顧客が含まれます。

サッカー用AIカメラは、試合を自動で撮影し、リアルタイムで分析やハイライトを提供するカメラです。このカメラがすべてのサッカーチーム（プロ・アマチュア、学校、クラブチームなど）に販売された場合の市場規模がTAMです。例えば、世界中に存在するすべてのサッカーチームの数が100万チームと仮定し、1チームあたりのAIカメラの販売価格が10万円とします。この場合のTAMは以下のように計算されます。

TAM=100万チーム×10万円＝1,000億円

TAMは理論上の最大市場規模でしたが、SAMでは現実的に販売可能な市場で算出します。SAMは日本語で「サービス提供可能市場」と呼ばれます。

例えば、サッカー用AIカメラを販売する際、すべての国や地域に進出するわけではなく、特定の国々に絞る場合があります。例えば、最初に日本、アメリカ、ヨーロッパの3つの地域に絞ったとします。この地域におけるサッカーチームの数が合計で20万チームである場合のSAMは、以下のように計算されます。

SAM=20万チーム×10万円＝200億円

SAMは、TAMの中で実際にアプローチ可能な市場規模を指します。ここでは、製品やサービスが実際に提供可能な地域や顧客層に絞り込まれます。

SOMは日本語では「サービス獲得可能市場」と表現されます。SOMは、SAMの中で実際に獲得できるであろう市場規模を指します。これは、競争状況やマーケティング戦略、リソースの制約などを考慮して算出されます。最初の1年でどれだけのチームが本当にカメラを買ってくれるかを予想します。競争があって、すべてのチームがすぐに買うわけではないので、3万チームが買ってくれるとします。これがサービス獲得可能市場（SOM）で、30億円の市場規模になります。

例えば、あなたのAIカメラ事業が、日本とアメリカ市場での強い競争相手と対峙していると仮定します。その結果、最初の3年間で獲得できるチーム数が3万チームと予測される場合、SOMは以下のように計算されます。

SOM=3万チーム×10万円＝30億円

SOMは現実的に獲得可能な市場規模で、販売計画になります。

市場規模を知ることは、どれだけの商品を作るか、どこで売るか、どれくらいのお金を使って宣伝するかを考えるためにとても重要です。たとえば、大きな市場があるなら、たくさんの商品を作っても大丈夫ですし、少し高い値段で売っても大勢の人が買ってくれるかもしれません。

逆に、市場規模が小さい場合は、あまりたくさんの商品を作らず、しっかりと狙いを定めた場所で売る方が良いかもしれません。市場規模を知ることは、ビジネスが成功するためにとても大事なことです。何人がその商品を欲しいか、どれくらいの売上が見込めるかをしっかりと考えることで、計画を立てやすくなります。これは、学校のプロジェクトや将来のビジネスを考えるときにも役立つ考え方です。

このように、TAM、SAM、SOMを順に理解していくことで、事業計画の立案において現実的かつ具体的な市場規模の予測が可能になります。サッカー用AIカメラ事業の例を通して、これらの概念を学ぶことで、どのように自社製品の市場を評価するかの理解が深まるでしょう。

Aさんがどんな人なのか？を整理するためのデータ分類は下記の3つの箱をイメージします。

デモグラフィック情報は基本的なセグメントの切り口になります。ジオグラフィックデータは、地域の特性や住民の行動パターンを分析する際に特に有効です。ジオグラフィックを活用することで、地域特有のニーズや好み、購買行動の違いを理解し、地域に根ざしたマーケティング戦略や広告キャンペーンを効果的に展開することが可能になります。サイコグラフィック情報は、個人の価値観、態度、興味、ライフスタイルなど、内面的な特性、ニーズ情報を反映したデータです。

当社では3つの分類それぞれについて属性の種類をリストにしています。マーケティング活動でご活用いただければ幸いです。